Firmy, w związku z wychodzeniem gospodarki z kryzysu, powinny nauczyć się elastycznie reagować na zmiany oraz być odporne na kolejne zawirowania.
Ignatius Tong
Pandemia COVID-19 postawiła rządy, przedsiębiorstwa i społeczeństwo w obliczu bezprecedensowych, globalnych wyzwań o charakterze zdrowotnym i społecznym. Pandemia w poważny sposób zachwiała również globalną gospodarką, tworząc odwrotną korelację pomiędzy staraniami rządów podejmowanymi w celu „wypłaszczenia krzywej” zakażeń a skalą perturbacji ekonomicznych.
Jednak skutki pandemii wykraczają daleko poza gospodarkę. Praktycznie z dnia na dzień drastycznie zmieniło się to jak pracujemy, robimy zakupy, oszczędzamy i wydajemy pieniądze. Podobnie stało się z naszymi priorytetami.
Pandemia postawiła nas w obliczu wyzwań, ale również i szans. Trudno o lepszą okazję, by z gospodarki opartej na wzroście przejść do gospodarki opartej na wartościach, charakteryzującej się przedkładaniem długofalowych wartości i korzyści szerokich grup interesariuszy ponad krótkoterminowe wzrosty.
Jeszcze przed wybuchem pandemii COVID-19 wzywano kierujących firmami, żeby odrzucili wąskie horyzonty doraźnych zysków i zaczęli podejmować decyzje z uwzględnieniem szerszych, długookresowych perspektyw. Przedsiębiorstwa już wcześniej poddawane były presji na prowadzenie działalności w duchu większej odpowiedzialności, a obecny kryzys tylko przyspiesza te trendy. Firmy będą musiały udowodnić, że troszczą się nie tylko o własne zyski, ale także zapewniają realne korzyści środowisku i społeczeństwu.
Prawdopodobnie nastąpi również zresetowanie relacji pomiędzy rządem a biznesem. Ponieważ rola państwa zwiększyła się, aby poradzić sobie z kryzysem, przyszłość będzie wymagała ściślejszej integracji między sektorem publicznym i prywatnym, wspólnej pracy w celu sprostania wyzwaniom, naprawienia tego, co jest złamane i wykorzystania nowych możliwości.
W początkowej fazie kryzysu, określanej mianem „horyzontu bieżącego”, przedsiębiorstwa koncentrują się na przetrwaniu: ochronie ludzkiego życia, zapewnieniu stabilności finansowej i stworzeniu centralnych struktur zarządzania ryzykiem. Po wyjściu z fazy początkowej organizacje zaczynają koncentrować uwagę na perspektywie średnioterminowej, określanej jako „horyzont bliski”.
W ramach horyzontu bliskiego rysują się dwa priorytety: adaptacja do nowych okoliczności i zwiększenie odporności na ich konsekwencje. Przedsiębiorstwa będą musiały rozstrzygnąć, w jaki sposób na nowo ułożyć sobie relacje z pracownikami, jak przywrócić do działania rozbite łańcuchy dostaw, jak uzyskać mniejszą i bardziej zwinną bazę kosztową, a także jak zmniejszyć skalę ryzyka operacyjnego i zagwarantować sobie dostęp do klientów.
Podejmując decyzje dotyczące wymienionych kwestii, firmy nie mogą jednocześnie tracić z oczu nieco bardziej odległej przyszłości. Zmiany, jakie zachodzą obecnie w światowej gospodarce w połączeniu z upowszechnieniem nowych technologii oraz norm społecznych i zachowań konsumenckich będą wspólnie kształtować przyszłość. Przedsiębiorstwa będą musiały zdecydować, jakie działania podjąć, żeby już teraz przygotować się na to, co czeka je w niedalekiej przyszłości.
Nieregularna krzywa powrotu do stabilizacji gospodarczej
Kształt V? Kształt U? A może jednak kształt L? Eksperci prześcigają się w spekulacjach na temat potencjalnego przebiegu globalnego odbicia gospodarczego po bieżącym kryzysie. Jadnak, z uwagi na brak wynalezienia szczepionki na COVID-19 przez co najmniej kolejny rok, krzywa może mieć zupełnie nowy kształt. Wpływ na niego ma także fakt, że wraz z upływem czasu rządy i instytucje ochrony zdrowia stają się coraz skuteczniejsze w tłumieniu kolejnych ognisk zakażeń.
– Choć można z dużym prawdopodobieństwem założyć, że liczba zakażonych wciąż będzie rosła, to jednak dalsze utrzymywanie gospodarek w stanie zamrożenia wydaje się coraz mniej prawdopodobne – wyjaśnia Patrick Winter, Partner Zarządzający EY na region Azja-Pacyfik. – W efekcie będziemy mieli do czynienia z geograficznym i sektorowym zróżnicowaniem wzrostów, z naprzemiennymi okresami gospodarczych przyspieszeń i spowolnień.
W takim środowisku gospodarczym odbicie przebiegać będzie w nierównym i powolnym tempie.
W przypadku przedłużającego się okresu obowiązywania nakazów i zakazów wystąpią trwałe straty w potencjale produkcyjnym, wzrośnie bezrobocie i presja na sektor bankowy. Zrealizowanie się tego bardziej pesymistycznego scenariusza wiązałoby się z występowaniem powszechnych problemów z płynnością finansową, zaś krzywa wzrostu gospodarczego upodobniłaby się do litery L.
– Różnice w kształcie krzywej odbicia między poszczególnymi krajami zależeć będą od ich zdolności do utrzymania wskaźników zachorowalności na poziomie nieprzekraczającym pojemności systemów ochrony zdrowia, jak również od stopnia zależności ich gospodarek od globalnych łańcuchów wartości – mówi Marek Rozkrut, starszy ekonomista EY.
Wprowadzane przez władze krajowe programy masowych testów oraz solidne procedury nadzoru mogą przyczynić się do ograniczenia skali niektórych z wymienionych efektów i przepędzić widmo ziszczenia się najgorszych, prognozujących recesję scenariuszy. W przypadku realizacji nieregularnego modelu stopniowego powrotu na ścieżkę wzrostów możemy oczekiwać pewnej poprawy nastrojów zarówno po stronie konsumentów, jak i przedsiębiorców.
Jednak scenariusz z nieregularną, pofalowaną krzywą wzrostu wymaga od przedsiębiorstw dużo większej zdolności do reagowania na nieprzewidziane zmiany w otoczeniu biznesowym. Innymi słowy, potrzebna będzie elastyczność, odporność i błyskawiczny refleks.
Kolejny etap w żadnym razie nie będzie oznaczał powrotu do rzeczywistości sprzed kryzysu. Pandemia na trwałe zmieniła nie tylko codzienność zwykłych ludzi, ale również relacje na linii władza – obywatel oraz sposób, w jaki działają przedsiębiorstwa. Nic już nie będzie takie, jak kiedyś.
Najbliższe 12 do 18 miesięcy to dla zarządów spółek szansa na zaplanowanie adaptacji do nowych warunków, zwiększenie odporności firmy i przeprowadzenie reorganizacji, która pozwoli jej funkcjonować w nowych realiach gospodarki opartej na wartościach.
